超市一規模劃分,分為大賣場、超市和社區超市三類。等級也不同,其中大賣場生存最艱難,流量枯竭使其商品差價、通道費用和租金收益的盈利模式難以為繼,且資產過重成本負擔太大。社區超市是三類中生存力較強的,符合零售進化趨勢,也更貼近消費者。
從大勢來看,小型化、社區化和近場化是必然的?;诖?,門店形態、服務客群和品類結構都會發生變化,而超市未來的發展和經營行為,也將隨之改變。要做好超市,就要在全渠道、數字化、供應鏈和精益化上做好才有機會。
門店面積壓縮,服務小商圈的顧客
到店顧客的減少,超市必然會在降本增效上采取行動。大賣場以前服務的商圈是5-20公里,現在服務好3公里都很難,在雙線全渠道模式下,不少商品展示位和服務功能區也會相應壓縮,并且不會對銷售造成影響。而減少的經營面積就是節省下來的成本,這是降本。
超市的全渠道模式,不僅是到店和到家同時觸達顧客的維度,還有商品結構的重塑邏輯。線上的sku,多是可替代的標準品,可以直送到家也可以是預購或自提,即時零售也可滿足顧客。而線下的sku,將側重線上無法替代的商品,比如體驗性產品和生鮮品類,這是增效。
基于商圈縮小和商品重塑,超市在縮小后會提高門店坪效和人效,成本降低也會提升盈利能力。不過大超市縮小甚至關店,其實是超市三種類型的內部整合,目前超市業態總體還是增長的,只是增長點在社區超市,其輻射1-3公里,離消費者更近更容易獲取流量并做好服務,本質是通過便利性加強顧客粘性。
細分消費群體,做好經營滿足會員
傳統超市是一站式購足模式,是不區分客層的,對平均化需求的滿足,而當下的消費市場,其實已經入差異化階段。此時的超市需要重新定位,以滿足目標客群,前述門店面積和商品結構,以及裝修體驗和設備配套等,都需要在定位的基礎上重新構建。
倉儲會員店也是超市的一種業態,其服務客群是中產家庭群體,比如Costco和山姆店,提供高性價比商品和服務。華潤Ole'精品超市和盒馬鮮生服務中高消費人群,后者更是生鮮電商邏輯模式,更迎合年輕消費群體,而永輝倉儲店不做會員制,而是以低價量販實現高周轉,滿足大眾消費者。
細分消費群體的終極目標是私域會員的運營,無論是收費的會員店,還是不收費的倉儲店,超市都需要提升門店獲客留客的能力,并以此實現即時性購買,增加客單價提高的可能,這也是線下店最需要的。對超市而言,顯然到店比到家重要的不是一點點。細分客群的基礎是高性價比,其目的是門店與顧客捆綁,做好會員制是必須的。
自有品牌競爭,強化鮮食品類主導
在重新定位和細分客群后,因為需求的變化,超市原有的商品也要進行調整。比如商品包裝、規格大小和銷售單位等。倉儲會員店滿足中產家庭,就需要大包裝商品。盒馬鮮生滿足年輕人,加工后到家的餐食需要保溫保鮮,甚至購買數量并不多。這些都促使商品進行全方位的調整。
然而商品只做這些調整,并不保證黏住顧客,細分客群是要做會員服務的,是為鎖定顧客而為之的。如果超市提供的商品和服務沒有獨特性,顧客即便成為會員也是暫時的,對手只要做得好一點,顧客忠誠度也無從談起。本質上,這是從同質化轉向差異化的過程,此時超市做自有品牌就不可避免。
自有品牌具有差異化特點,只要sku運營深耕到位,高性價比就會出現。因為是超市自研或者與供應鏈合作開發,營銷費用較低,并且沒有多少品牌溢價,這樣除了高性價比,其利潤也很大。超市最大的護城河是生鮮,尤其是即食、即熱和即烹的3R產品,其他渠道和模式很難取代,這也是自有品牌的重點發展板塊。
其他與總結
門店社區化和小型化,品類調整和自有品牌,鮮食品場景化與會員運營,是超市未來的幾個主要趨勢,同時也有其他幾個特點和方向。
一是超市的全渠道數字化繼續深化,在即時零售興起的現在,想要做好最后一公里服務,超市的倉配需要高效的揀貨系統支撐,尤其是單量增長和履約保障,沒有好的數字化系統人工根本無法做好,這相當于放棄線上到家業務。
二是在三四線等低線城市,超市的發展要好于一二線,這與消費習慣和市場成熟度有關。相對而言,將超市細分的業態,在低線城市存活難度要大于一二線城市,這樣集中消費觀念還有一定市場
三是供應鏈能力成為更重要的競爭力,由于自有品牌和生鮮加強,超市只有從平臺型轉變為制造型才能做好。只有供應鏈能力強大,才能保證為會員和顧客提供高性價比。
總之,流量枯竭是全零售的問題,超市只是更為明顯。要想做好超市,洞察趨勢能為下一步行動做好準備,但核心還是堅持長期主義,并做好商品和服務才能最終留住顧客。
超市未來會如何發展?如何做好超市管理
上傳時間:2019-12-31 瀏覽次數:95
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