來源:聯商專欄
出差,去了幾年沒去過的城市,回頭看了一些彼時常去學習的老店鋪,店還在,只是感覺衰敗了很多,現場有升級,卻感覺退步了(也許是我們見的好店多了)!普遍的是快消還算整齊,但新品淹沒在老環境里;生鮮大部分沒有鮮度,現場服務沒有改善,銷售感缺失,員工進一步老齡化,營銷還是海報,現場一如既往的冷漠;網上搜搜,基本是線下轉場的影子,不像新生兒那么活泛,總體而言,是業態基本沒有非位置競爭力。
當然,可能是我們的心理期望變化了,沒客流,一切好像都不對勁了。
回城后隔離幾天,特意點了不同品牌超市的外賣,一比較下來,差距還真不??!同樣的哈密瓜,包裝、口味、配件明顯能看出三六九等,想反饋一下,粉絲群或客服倒是都有,響應差別很大,還有不理你的!一般態度都還好,但能感受到他的話語里,你的投訴或反饋就是一個麻煩,我正忙著,趕緊哄走解決了拉倒!
再想開來,過去還遇到一些看似合理,卻似乎又不合理的事情:
A. 有些超市配置了自助收銀機,但高峰期就是不開
B. 有的企業直播,放到早上9:00開始
C. 有些門店,空的時候找不到人,忙的時候忙不過來
D. 有些外賣到店自提的貨,讓你等著,員工會給你現場打包
E. 保質期新鮮的貨永遠藏在最里面
F. ......
可能顧客也沒這么矯情,沒想怎樣,我們也理解超市成本控制、人少的背后邏輯,有時只是想說說而已,有被傾聽,被回饋,感覺會好很多!到后來就成了用腳投票,形成了刻板印象!零售企業一直在想著給顧客打標簽,但最應該的還是 從顧客的角度給自己打一些標簽,去努力撕掉或者夯實某些特質,那樣可能更好!
說通俗些,是以消費者為中心落地問題!因為不同的渠道場景不同,為了便于聊天,我們把一切品質,都歸集和定義到和消費者的交接面——“消費觸點”上。到店,是現場購物的峰終體驗,線上,是交付拆包的峰終感受。
今天,如果說創新走到臨界點,業態機會紅利盡失,供給過剩嚴重,流量進入失速區,我們不如在品質上多做些文章。
不同的業態,不同的產品屬性和價值邏輯,我們只是探索一下品質背后的品質思維!
一、首先,什么是品質?
海底撈服務好是品質,巴奴說服務不過度,毛肚很好吃,可能也是品質!品質很多時候是比較出來的,也是個兼容的價值體,就像“美”一樣!
我們可以從橫縱兩個維度看:
1、品質的橫軸:
品質=基本面X卓越點
基本面不行,卓越點往往也沒什么價值;基本面好,沒什么卓越點,表現也可能平平淡淡。說穿了,是差異化和人無我有、人有我優的邏輯!而“有”“優”需要企業自知,更需要顧客來感知。
到這個階段,管理品質,大家的組織、流程、制度肯定都有,但品質還是不行,而且這個“不行”,往往成了習得性無助,我們相信很多公司的高層,對此是有所知,但感受卻不一定深!節點太多了,沒辦法,就這樣吧,反正平平常常也能過,最后,形成了企業穩定的自我構建。
今天,很多行業面臨著困境,都在想法自救,效果卻衰減。如果追究過去,我們不夠優秀可能是關鍵!路徑依賴加上慣性定式,在消費市場不斷升級、分級的情況下,就容易出現需求和供應兩線脫軌的情況。所謂適應消費趨勢,很多時候代表企業在點線面上的全面進步。
有人說外國是線下打敗線上,而中國是線上打敗線下。在全渠道融合的今天,在消費者份額的爭奪中,如果真的有品牌能線下打敗線上,那才是真正的到位。
我們說的這個“到位”,是指在顧客的全渠道場景中,占據主場景份額!拿家庭來舉例子,比如張先生、張太太、小明、張父、張母一家5口,可能有以下A/B兩種場景:
在上述的場景中,B可能是我們期望的場景份額。
社區超市(新鮮、便利)、大賣場(豐富、新鮮、優質)、專業店(優質、專業)、購物中心(豐富、體驗)應該都是可以有到店、到家服務的,那么誰又是有品質優勢的呢?現階段,可能都有,也都沒有。
我們做個核心判斷:進顧客的胃、上顧客的身、占顧客的地、抓顧客的眼、粘顧客的手,顧客愿意首選并近場交付,就是品質優秀的標準!做到了,那么衰減就是個小概率事件。
今天,全渠道選擇太多、內卷,拉高了品質的基礎面,也頂高了卓越點的要求,更在數量和頻率上提高了要求:
2、品質的縱軸:
品質=數量X頻率
有人說,所謂品質,是指高水平的、穩定的持續輸出。好的一盒哈密瓜,應該是包裝好、切的好、有叉子、包裝量適中、有產地說明、能激發顧客再買,今天明天后天買都很甜.....
品質,代表企業對某個價值的指標定義,一定是要比顧客想到的更多!并且,從一個品、一個類、一個店、一個城到一個系統,還要有百人一步的復制能力!很多公司有樣板店撐門店,但大部分店很糟,可能也無法進入美譽陣列。
按照邏輯,今天企業有很多的數字化工具,管理能力肯定要強于過去!我們需要的自評是:我們是否有很多點讓用戶覺得品質優異?我們的卓越點是什么?我們有否在現有成本上做到品質更好?如果有,一定是量和頻率積累的強度形成的。
二、其次,今天怎么做品質?
翻新一間舊房,有時比建新房更麻煩,要先拆再建,更要全新設計,今天,品質工作應該也是一樣。
第一、資源投入,長期主義
花錢的核心,可能是企業愿意把數倍于對手的資源投在那,單點擊穿,企業才有可能有品質的迸發。
A、找到擊穿點。最近看了很多胖東來的文章和評論,由愛擊穿服務,開始是成本,從組織、商品、體系方方面面的投入,經時間發酵,形成卓越,然后基礎面和卓越點一同進化。
我們看到了一些重新裝修和變革的企業,但生活習慣,卻還是在老家時代。那我們企業的擊穿點在哪里呢?是商品研發?店鋪現場、供應鏈、物流?是顧客服務?是員工技能?還是價格?......
B、堅持長期主義。對現有的企業來說,這中間其實有大把的結構化空間,特別是當下數字化加持的情況下,就看誰能堅持長期主義!就是那個企業認為是恒定不變的“一”,是企業抵抗周期的北極星,是所有人都放在心里口里的“原則”,更是企業特質的“底層邏輯”。
當前的困局,是整體經濟發展周期中的必然過程,即使不遇疫情,經濟也不可能一直高漲,這是宇宙、生命乃至商業的必然規律。當下的零售認知,就像基礎物理學一樣,處于知識鎖定階段,在元宇宙未來的當下時代,品質仍可以作為零售的護城堤壩,進行鑄造和夯實。
第二、梳理鏈路,治理流程
拿商品品質來說,做過生鮮采購的都知道,我們在源頭或者批發市場看到的貨都是好好的,企業都有采購、物流、質檢、運輸及門店收貨,但到店展示給顧客,千差萬別!不同公司,組織部門差不多,為什么結果差那么大呢?甚至同一品牌的不同城市,因為人的不同,也能有幾種花樣,為什么?
品質,是組織流程作業的結果,而組織流程,又是企業基因生長的結果。尤其對現在規模企業來說,我們已經很長時間沒有討論規模陷阱的問題,而事實上,我們講企業認知、底層邏輯這些東西決定著戰略和格局,而流程決定著品質,決定著執行力,品質不佳,也就意味著企業管理、治理和運營能力不佳。
A、流程接口錯位。接口,大部分是內部職能權責利對接的問題。比如服務品質,很多企業是:客服部接投訴→反饋運營部門解決→運營部門再找采購或招商→再反饋客服與顧客交流。許多企業會因內部流程不暢,導致對外服務低效,顯然,流程接口是需要重新設計的;而大量顧客在購物過程中的不滿,沒有發泄入口或者發泄成本太高,最后必然是企業不自知,品質就會越來越衰。有沒有膽量把入口打開?把后場也打開?
B、流程結構有問題。我們所說的轉型,大部分應該是要素的關系進行重組,流程進行重構!就像很多零售,商品從進到出,要經過一道道職能深井,所以搞的庫存問題很重,品質必然低下。不避諱風控問題,哪里要快,哪里要慢,結構該有重點!另一方面,單個流程的封箱內部,也有小流程的效率問題,如實體店內,商品打理、服務加工、客訴等,也應該有同樣的結構邏輯。
C、反饋閉環系統出問題。所有的品質,一定是有完整的閉環才能有品質進化。零售業每天會做出很多決策,會有很多流程在運營,但回饋系統,決定了這些策流的效率是衰減、增加、調節或是滯后。還拿商品來說,除了正常的周轉結果,我們是否知曉關于顧客反饋的結果,反饋后處理的結果,處理后改正的結果,改正后固化的結果,固化后提升的結果!而反饋的第二層含義,是顆粒度的顯性化,雖然數據是最直接的結果反饋,但數據也一定程度上虛化、泛化甚至掏空反饋系統的豐富性,如果企業不能進行內容整理和挖掘,往往也會失去很多結構化或邊緣創新的機會。
如果組織有、流程有,但品質還是差,或者不穩定,我們還是要讓流程回到時間開始的地方。就像一盒哈密瓜,從產地到倉的時候,就已經定義了基礎品質,然后經過包裝、運輸、到店存放,然后打理。關鍵的節點能保證它的性征是穩定的,溫度合適、沒有受到擠壓;而員工打理那個環節,是有標準、有要求、有流程的,員工怎樣切、用什么盒子、貼什么標、裝盤順序怎樣;送到顧客手里會不會顛來倒去......這個長鏈中,有節點因素,更有時間因素。
第三、保持穩定,在時間的維度上用數字化加持
行業里還是有很多這樣的事情,抓一下,質量好一些,不抓,又壞掉了。如果一個東西老是做不好,要么證明不值得做,要么就是流程有問題。就像促銷,我們做了,生意就好一些,不做,生意就差??赡苁虑榈谋緛砻婺?,是我們的品牌失去了顧客的信任,所以只有我們再投餌的時候顧客才來,而過后,顧客知道品質也一定好不到哪去,所有客流就驟減。震蕩過大,大部分是基礎太差造成的。所以,保持穩定,回頭還是基礎的問題,一類是鏈條節點需要治理,其次單點封箱內部需要動力,并且有長遠決議。
從時間維度上:
A、資源投入有持續性:我們要抓商品更新換代,就不是一個項目工程;我們要抓終端服務,也不是一陣風的評比檢查能夠解決的。
B、破題耐力要足夠:食品安全中的食品保質期檢查,我們一直奇怪,為什么現在有這么好的新技術,不能把日期通過條碼方案進行解決,亦或有沒有其他解決方案。
C、用技術細化顆粒度:在新的人力、技術和經營環境下,全國、大區、城市、片區等組織幅度及運營品質,可以有新的顆粒度組合,這也是數字化工程需要不斷深入的。比如業績,精確到分秒,我們就能管到分秒的庫存、銷量、客流及客服狀態,用技術加持,也是品質提升非常關鍵的方面!
而最重要,是顆粒度細化之后團隊需要新的運營思維,就像戰爭,從冷兵器到火器,從機械戰到海陸空立體作戰,從信息化到分布式智能作戰,不同階段,需要的思路和邏輯是不一樣的。
零售事實是每天依靠員工動能重復一些事情,所以,現在很多時候我們講的品質,也沒有很復雜的方向,核心是如何破解企業在執行過程中的衰減!我們很多公司最大的挑戰,不在于看見天上的太陽月亮,而是處理空中的灰塵。只有讓無時無刻不在的動作,疊變為乘法效應,優秀才可能生發。
品質肯定是個需要時間發酵的東西,但它的底層決定了零售未來成長和穩定的方向,對企業來說,如果沒有創新選擇,那就選擇新的品質主義吧,這是未來每個企業都必須展開的修煉!
最后我們想說,可能品質也只是個偽命題,因為它本是我們企業的本事,既要有嚴格的組織紀律,又要員工的積極動能,如果能好,誰愿意差呢!談這個話題,算是一次“核酸檢測”吧,知道是紅是綠,可能我們需要的,不是品不品質,而是只管不停的優秀。